Pismo predsednika uprave
Leto 2016 je bilo za Skupino Gorenje leto uspešnega poslovanja, ki smo ga iz četrtletja v četrtletje izboljševali. Dosledno smo uresničevali ambiciozne poslovne cilje, ki smo si jih zastavili v prvem letu izvajanja našega novega strateškega načrta, temelječega na rasti in globalni prisotnosti. Tako smo z večjim obsegom, boljšo strukturo prodaje z vidika trgov, blagovnih znamk in izdelkov, ob hkratnem obvladovanju stroškov, Gorenje po težavnem letu 2015 napravili ponovno dobičkonosno. Povečali smo prodajo aparatov pod vsemi blagovnimi znamkami, najbolj pod premijsko blagovno znamko Asko, pa tudi drugih premijskih in inovativnih aparatov ter malih gospodinjskih aparatov Gorenje. Kupcem smo predstavili prve povezljive aparate in okrepili položaj na strateških trgih. Z dobrim finančnim upravljanjem smo znižali relativno zadolženost Skupine Gorenje ter izboljšali dobičkonosnost, njeno prihodnjo rast pa podprli s povečanimi vlaganji v razvoj in marketing. S ciljem izboljšanja operativne odličnosti in učinkovitosti smo pripravili celovito preoblikovanje organiziranosti Skupine Gorenje, s čimer dajemo še večji poudarek podjetniški naravnanosti, hkrati pa med zaposlenimi spodbujamo celovito razmišljanje in poročanje o vrednosti, ki jo ustvarjamo za naše ključne deležnike. Z naštetimi aktivnostmi gradimo zanesljive temelje za nadaljnje doseganje strateških ciljev.
Rast dobičkonosnosti smo ustvarili z izboljševanjem strukture prodaje z vidika trgov, blagovnih znamk in izdelkov
Dobro poslovanje Skupine Gorenje se je po spodbudnem zadnjem četrtletju leta 2015 nenehno izboljševalo vse leto 2016. Leto smo sklenili z 1,258 milijarde evrov prihodkov od prodaje, pomembnim izboljšanjem dobička iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) v višini 87,2 milijona in 8,4 milijona evrov čistega dobička.
Rasli smo na vseh geografskih območjih Skupine Gorenje, najbolj v Rusiji, Ukrajini in Vzhodni Evropi ter okrepili naše tržne položaje. Hkrati pa skladno s strategijo postopoma krepimo prodajo na trgih zunaj Evrope, ki beležijo višjo rast povpraševanja po gospodinjskih aparatih: v Avstraliji, ZDA in Aziji. Skupno smo prihodke od prodaje v temeljni dejavnosti Dom povečali za 3,4 odstotka.
Drugi generator rasti dobičkonosnosti je rast deleža premijskih in inovativnih aparatov z večjo dodano vrednostjo. Okrepili smo prodajo premijskih aparatov. Prodali smo tudi za 14,5 odstotka več inovativnih aparatov ter kuhalnih in pomivalnih aparatov, kar 32,4-odstotno rast prihodkov od prodaje pa smo dosegli na področju malih gospodinjskih aparatov.
Kot tretje pa je pomembno, da smo povečali prodajo izdelkov pod vsemi našimi blagovnimi znamkami, najbolj, za 9 odstotkov, pod premijsko blagovno znamko Asko. S povečevanjem prodaje pod premijskima blagovnima znamkama Asko in Atag uspešno izboljšujemo tudi izdelčno prodajno strukturo. Premijski in inovativni aparati predstavljajo že več kot 27 odstotkov prihodkov od prodaje velikih gospodinjskih aparatov, čeprav smo načrtovali 30-odstotni delež šele do leta 2020.
Z vlaganji v razvoj krepimo našo dolgoročno konkurenčno sposobnost
Rast dobičkonosnosti in izboljševanje prodajne strukture ter doseganje načrtovanih prodajnih ciljev podpiramo tudi z ustreznimi ciljno usmerjenimi marketinškimi aktivnostmi ter vlaganji v razvoj novih izdelkov, ki jih iz leta v leto povečujemo in so lani znašala 2,6 odstotka prihodkov od prodaje Skupine Gorenje.
V zreli panogi, v kateri za interes potrošnika tekmujemo z močnimi globalnimi konkurenti, smo se uveljavili kot ponudnik, usmerjen v dizajn in inovativnost, kar potrjujejo številne prestižne mednarodne oblikovalske nagrade, ki smo jih z našimi izdelki osvajali tudi v letu 2016.
Z namenom raziskovanja uporabniških navad in potreb ter upravljanja trendov smo vzpostavili oddelek za tržne in potrošniške raziskave. Zmagovalec bo v prihodnosti namreč tisti, ki bo končnega uporabnika najbolje razumel, ga zelo dobro poznal in obvladal tudi vse globalne trende, ki se pospešeno odvijajo v svetu, npr. povezljivost in digitalizacija, ki sta v tem času zagotovo v središču pozornosti.
Digitalizacija je nepogrešljiv dejavnik razvoja poslovnih procesov in izdelkov
V Skupini Gorenje intenzivno izvajamo strategijo digitalnega poslovanja, ki se dotika vseh področij našega delovanja. Digitalizacijo uvajamo tako v poslovne procese, kot v izdelke.
V Berlinu smo na sejmu IFA prvič predstavili paleto povezljivih izdelkov premijske blagovne znamke Asko s pametnim upravljanjem.
Zavedamo se, da je treba zaradi izjemno hitrih sprememb na področju digitalizacije ves čas prilagajati izvedbene rešitve novim možnostim, ki se pojavljajo na trgu. Zato na tem področju veliko vlagamo v usposabljanje zaposlenih. Izobražujemo jih v digitalni akademiji, ki postaja pomemben člen Korporativne univerze Gorenje.
Leto stroškovne učinkovitosti in prihrankov
Sistematičen pristop k upravljanju tveganj, ki smo ga vzpostavili v Skupini Gorenje, zagotavlja, da poslovne odločitve in z njimi povezana tveganja prepoznavamo, merimo in spremljamo na strateški, operativni in projektni ravni. V proces upravljanja tveganj so vključeni vsi zaposleni, ki so pri sprejemanju odločitev izpostavljeni tveganjem in priložnostim, ki jih prinašajo poslovne odločitve. S centraliziranim pristopom k upravljanju z valutnimi tveganji, na primer, dosegamo optimalne učinke varovanja pred tovrstnimi nihanji, ki so še leto poprej močno krojila rezultat Skupine Gorenje. Hkrati pa sistem zagotavlja ustrezne osnove za dolgoročno rast in stabilnost poslovanja ter ustvarjanje vrednosti za vse deležnike.
Celovit pristop k poročanju (angl. Integrated Reporting), ki smo ga začeli uvajati v letu 2016 in je že prepoznaven v letnem poročilu, ki je pred vami, zato jasno izkazuje dvoje. Prvič, naše razumevanje šestih kapitalov, iz katerih trajnostno ustvarjamo vrednost, in jedrnat prikaz njene uravnoteženosti med poslovno odličnostjo, okoljsko odgovornostjo in družbeno skrbnostjo Skupine Gorenje. In drugič, kako finančne in nefinančne rezultate našega poslovanja, merjene prek nabora ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI), povezujemo z razmišljanjem in ukrepi na področju upravljanja s tveganji in priložnostmi.
V letu 2016 smo nadaljevali tudi s prenovo upravljanja oskrbne verige in uspešno zmanjševali izdelčno kompleksnost, kar je prineslo nadaljnje optimiziranje stroškov nabave in obvladovanja zalog. Večjemu obsegu prodaje in proizvodnje smo uspešno prilagajali stroške materiala, dela in storitev. Ob stabilnih razmerah na trgih ter povečanem obsegu naročil smo zaradi povečanega obsega dela zaposlili več kot 500 delavcev, večino v proizvodnji v Sloveniji. Ob tem smo skrbeli, da so stroški dela in storitev rasli počasneje kot prihodki od prodaje.
S skrbnim upravljanjem zalog in znižanjem obratnega kapitala smo znižali relativno zadolženost. Hkrati smo znižali stroške financiranja in okrepili finančno stabilnost. Razmerje med čistim finančnim dolgom in EBITDA smo zmanjšali s 4,1 na 3,9.
Skupina Gorenje nadaljuje pot razvoja, začrtanega v strategiji
Leto 2016 je zaznamovalo tudi dogajanje, povezano s korporacijo Panasonic in možnostjo povečanja njenega deleža v lastniški strukturi Gorenja. Po opravljenem skrbnem pregledu in procesu vrednotenja in presoje so novembra iz Panasonica sporočili, da povečanje lastniškega deleža v Gorenju ni v skladu s trenutno Panasonicovo investicijsko strategijo, zato s prevzemnim postopkom niso nadaljevali.
Panasonicova odločitev ne vpliva na samostojen razvoj Skupine Gorenje in cilje, ki smo jih začrtali v strateškem načrtu in ki smo jih v prvem letu njegovega izvajanja uspešno dosegali in tudi presegali.
Spoštovani delničarji,
izjemno hiter razvoj novih tehnologij, nestabilno in nepredvidljivo poslovno okolje ter korenite spremembe uporabniških navad in pričakovanj zahtevajo poleg ključnih dejavnikov uspeha v naši panogi – obvladovanja razvojnih in tehnoloških procesov, poznavanja končnega uporabnika, organizacije prodajne in poprodajne mreže itd. – tudi ustrezno transformacijo na področju organizacijske strukture in korporativnega upravljanja. Zato smo skladno s strateško usmeritvijo operativne odličnosti in učinkovitosti pripravili celovito preoblikovanje iz funkcijske v poslovno-produktno organiziranost, ki ga izvajamo v letu 2017. Nova organiziranost bo omogočala še več prostora za podjetniški pristop in osredotočenost na nadaljnje povečevanje uspešnosti poslovanja ter predstavlja enega ključnih orodij in vzvodov za nadaljnje uspešno poslovanje v zahtevnem mednarodnem okolju.
Z inovativnostjo, odgovornostjo in podjetnostjo, ki so naše ključne vrednote, stremimo k uravnoteženemu zagotavljanju konkurenčnosti Skupine Gorenje ter s tem k trajnostnemu ustvarjanju vrednosti za naše lastnike, kupce, zaposlene, poslovne partnerje in lokalne skupnosti na kratek, srednji in dolgi rok.
Verjamem, da bomo z zastavljenimi aktivnostmi in novo organizacijo uspešno nadaljevali uresničevanje strateških ciljev globalne rasti, kot smo jih začrtali v strategiji razvoja Skupine Gorenje do leta 2020.
Franjo Bobinac
Predsednik uprave
