Njegove raziskovalne aktivnosti so usmerjene v preučevanje vodenja tehnološko orientiranih podjetij, pri čemer je potrebno izpostaviti management uvajanja prebojnih tehnologij in radikalnih inovacij. Danes oseminšestdesetletni profesor, rojen v Švici, je daljše obdobje preživel na Japonskem, kjer se je posvečal predvsem svetovanju podjetjem in predavanjem. Doktoriral je s področja nuklearnega inženirstva in kasneje še iz upravljanja podjetij ter je sodelavec harvardske poslovne šole. Bil je med drugim generalni direktor Cerberus AG, vodilnega podjetja na področju požarne in vlomne zaščite.
Profesor je ob tokratnem obisku v Sloveniji predaval tudi v Gorenju, in sicer na temo Inovacija – srečno naključje ali izid načrtnega upravljanja. Za Piko na G smo mu zastavili nekaj vprašanj.

Kot sem na kratko omenil, morajo biti vrednote inovativne kulture skupne vsem zaposlenim, da razumejo iskanje možnih izboljšav pri svojemu delu kot del normalnega in vseprisotnega procesa v podjetju. Za preskok v razmišljanje izven običajnih okvirov obstajajo drugačna merila. Kot primer lahko navedem oddelek za aplikativne raziskave zelo uspešnega proizvodnega podjetja, ki ne vključuje zgolj tehnične discipline, pač pa tudi skupino psihologov dela. Ta skupina proučuje potrošniške procese in odkritja posreduje direktno sodelavcem v tehničnemu razvoju.
Dobrodošlo je imeti dva različna, vendar povezana procesa za razvojne (incremental) in radikalne inovacije. Za slednjega je zaželeno, da ga sestavlja skupina izrazito interdisciplinarnih talentov z dokazanimi sposobnostmi nekonformističnega razmišljanja.

Izpostavili ste situacijo t. i. »produktne zanke« (commodity trap), ki se pojavi pri podjetjih, ki se morajo boriti s kruto cenovno konkurenco in imajo zato omejena sredstva za razvijanje inovativnih in dobičkonosnih projektov. Položaj vsakega podjetja je poseben, zato ni mogoče dati natančnega odgovora. Vendar, nedavna raziskava, ki jo je izvedla priznana svetovalna hiša,  je pokazala, da rast ni najbolj odvisna od finančnih sredstev za R&D (raziskave in razvoj), pač pa je bolj rezultat produktivnega in dobro vodenega notranjega inovacijskega procesa. Po drugi strani so iz poslovne prakse znani številni načini izhoda iz produktne zanke. Če omenimo le nekatere: povečevanje poslovne dejavnosti (proizvajalec bele tehnike iz moje države je na primer razvil hladilnike za operacijske sobe, ki so zelo dobičkonosni), prehod iz izdelčne ponudbe k ponudbi celovitih rešitev, širitev storitvene dejavnosti, zasledujejo dizajn izdelkov za vse potrošniške skupine (starejši potrošniki na primer postajajo vse bolj vplivna potrošniška skupina).

Od prvega obiska v Sloveniji pred nekaj leti sem imel kar nekaj priložnosti spoznavati Gorenje in njegovo vodstvo. Na podlagi tega sem pridobil visoko spoštovanje do tega podjetja, ki je v preteklosti uspešno uresničilo izjemne strateške spremembe. Zgraditi si nova tržišča, potem ko čez noč izgubiš tradicionalen trg, je nedvomno izjemen dosežek, ki ni nastal sam po sebi, pač pa kot rezultat zelo profesionalnega vodstva. Še enkrat lahko omenim tudi  inovativne dosežke, ki so lahko za vzor. Zato sem Gorenje v svojem govoru primerjal s tigrom. Pri tem sem se oprl na besede Bude, ki pravi: »Če bi imel močan tiger peruti, bi bil še močnejši.« Zlahka si predstavljam, da bi nekateri nazadnje razviti koncepti modernega inovacijskega menedžmenta lahko dobro podprli Gorenjev ambiciozni cilj postati najpomembnejši iglalec v EU in končno na globalnem trgu.

                                                                                Pogovarjala se je Vesna Petkovšek